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  • Inditex gana 1.256 millones en el primer semestre, un 8% más
    El Grupo Inditex tuvo un beneficio neto en su primer semestre fiscal (del 1 de febrero al 31 de julio) de 1.256 millones de euros, un 8% más que en el mismo periodo del año anterior, mientras que las ventas alcanzaron los 10.465 millones de euros, un 11% más.
    A tipo de cambio constante, las ventas crecieron un 16%, mientras que las ventas en tienda y online, bajo este mismo parámetro, subieron un 13%. En el periodo comprendido entre el 1 de agosto y el 18 de septiembre de 2016 las ventas en tienda y online a tipo de cambio constante han crecido el 13%.

    Según ha informado la compañía que dirige Pablo Isla, el resultado bruto de explotación (ebitda) alcanzó los 2.112 millones de euro, un 7% más. Durante el citado periodo el Grupo Inditex ha creado 9.932 puestos de trabajo, 2.421 de ellos en España. Junto a todo ello, la compañía ha abierto 83 tiendas en 38 países, con lo que ya suma 7.096 establecimientos en 91 mercados, en 39 de los cuales están presentes ya las tiendas online del grupo.

    El presidente de Inditex, Pablo Isla, ha subrayado “la importancia del modelo integrado de tiendas físicas y online”, y ha destacado que la compañía seguirá profundizando en iniciativas tecnológicas, como el pago por móvil. El grupo ha ampliado su oferta comercial por internet a once nuevos países durante el semestre (Bulgaria, Croacia, Eslovaquia, Eslovenia, Estonia, Finlandia, Hungría, Letonia, Lituania, Malta y República Checa), por lo que ya está presente en 39 mercados. Para el día 5 de octubre está previsto el lanzamiento en Turquía de las tiendas por internet de todos los formatos.

    Vinculado a este desarrollo, Inditex ha incorporado en septiembre el pago a través del teléfono móvil en todas las tiendas del grupo en España, con el objetivo de ir extendiendo paulatinamente este servicio a otros países. En cuanto a las ventas por cadena, en Zara crecieron el 13 % (6.957 millones), las de Pull&Bear el 6 % (681), las de Massimo Dutti el 8 % (720 millones), las de Bershka el 6 % (893), las de Stradivarius el 2 % (607), las de Oysho el 8 % (229), las de Zara Home el 17 % (343) y las de Uterqüe el 9 % (36 millones). Inditex distribuirá 0,30 € por acción el 2 de noviembre 2016 como dividendo ordinario complementario y dividendo extraordinario del ejercicio 2015
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  • CEL gestionará las acciones madrileñas de logística y transporte
    El Centro Español de Logística gestionará las acciones incluidas en el IV Plan Director de Prevención de Riesgos Laborales de la Comunidad de Madrid relacionadas con logística y transporte en el marco del Convenio con el Instituto Regional de Seguridad y Salud en el Trabajo.
    La Organización Empresarial de Logística y Transporte UNO ha confiado al CEL esta gestión con el objetivo de difundir entre las empresas del sector de transporte y logística la concienciación en materia de prevención de riesgos laborales.

    Para ello, se pondrán expertos en prevención de riesgos laborales que visitarán la empresa, sin ningún coste, con el fin de identificar y proponer mejoras en las condiciones de seguridad y salud en el trabajo, la reducción de riesgos laborales y la promoción de estructuras eficaces de prevención.

    Toda la información facilitada será absolutamente confidencial y la visita se complementará con la entrega de documentación de apoyo para la prevención de riesgos (guías, dípticos, carteles) y de un informe diagnóstico para lograr un mejor y más eficaz cumplimiento de la legislación, mejorar la eficacia y calidad de su sistema de prevención y conseguir una mayor sensibilización de todos los empleados de su compañía.
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  • TÜV SÜD adquiere el grupo español ATISAE
    El grupo europeo de origen alemán TÜV SÜD anunció la adquisición de Grupo ATISAE, empresa española especializada en servicios de inspección y certificación, que cuenta con más de 1.300 empleados y una cifra de negocio superior a los 80 millones de euros. Dicha transacción representa la mayor adquisición para TÜV SÜD en sus 150 años de historia y permitirá al grupo hacerse con el 100 por cien de las participaciones de la firma española.
    TÜV SÜD y ATISAE dieron continuidad a una relación ya histórica. Y es que ambas compañías comenzaron a colaborar a mediados de los setenta, y desde el año 2004 TÜV SÜD contaba con el 45% del capital de ATISAE, un porcentaje que ahora se ha visto incrementado después hasta el cien por cien. Los dos grupos sientan así las bases de una nueva etapa en la que impulsarán y maximizarán su capacidad de crecimiento de manera conjunta. El grupo resultante contará con un equipo integrado por 24.000 profesionales y un volumen de negocio cercano a los 2.300 millones de euros.

    El presidente del Consejo General de TÜV SÜD AG, Axel Stepken, destacó que “la integración de Grupo ATISAE permite fortalecer de manera sostenible las operaciones del grupo no solo en España, sino en toda Europa Occidental”. Asimismo, Stepken ha subrayó que “esta adquisición, la mayor en la historia de TÜV SÜD, da acceso a un mercado importante y emocionante”. España representa una región de referencia para TÜV SÜD al tratarse del segundo mayor fabricante de automóviles en la UE y contar con una de las mayores redes de autopistas en Europa es un logro. Además, se trata del cuarto país del mundo en cuanto a capacidad instalada de energía eólica; otro de los sectores clave para el consorcio de origen alemán.

    El mercado global de servicios de certificación, inspección y consultoría está viviendo una fase de consolidación. “Durante los último años, hemos ampliado nuestra cartera mediante la adquisición de empresas más pequeñas”, dijo Stepken. “La integración con un gran jugador como ATISAE subraya nuestro objetivo de convertirnos en uno de los líderes globales de este mercado”, añadió. Tras la integración, España se ha convertido ya en el segundo mercado principal en Europa de TÜV SÜD, por detrás de Alemania.

    Por otra parte, TÜV SÜD dota a Grupo ATISAE de importantes avances tecnológicos. Su presidente, Javier García-Atance, reconoció estar "muy contento de que ATISAE pueda continuar su exitoso desarrollo en colaboración con TÜV SÜD" y se mostró seguro de que "la integración en su red internacional ofrecerá una amplia variedad de nuevas y prometedoras oportunidades”. García-Atance también dijo señaló “la excelente reputación” con la que ATISAE cuenta en España, la cual atribuye al esfuerzo constante del equipo de gestión y al gran compromiso y dedicación de los profesionales de todas las divisiones del negocio.

    Fundada en 1964, ATISAE es uno de los proveedores líderes de servicios de certificación e inspección en la Península Ibérica. El grupo y sus subsidiarias operan en España 34 centros de servicio en los que se llevan a cabo las inspecciones periódicas de vehículos previstas por la ley. En el campo de la consultoría de automoción, los profesionales de ATISAE apoyan a fabricantes, proveedores y comerciantes de la industria del automóvil proveyéndoles con servicios integrales de consultoría y formación. La adquisición ofrece a TÜV SÜD la posibilidad de impulsar la expansión de su red de consultoría en Europa. “ATISAE cuenta con un catálogo de servicios integral en este campo que nos permite complementar nuestra oferta para el mercado español de automoción y aprovechar las sinergias existentes”, dijo Bertolt Gärtner, gerente de Grupo ATISAE.

    Los servicios de ATISAE en el campo de la seguridad industrial incluyen certificación e inspección de instalaciones industriales, análisis ambientales y certificación de materiales, así como apoyo en la implementación de sistemas de gestión de calidad. “El amplio abanico de servicios de ATISAE y su presencia local ofrecen una base excelente para introducir nuevos servicios de TÜV SÜD en España”, dijo el gerente de ATISAE. De acuerdo con él, entre las industrias de mayor interés en España se encuentran la química, petroquímica, siderúrgica, la de la ingeniería mecánica y la energía eólica.
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  • No te quedes atrapado por la reglamentación de desarrollo local
    La globalización de los negocios nos lleva a lugares lejanos. Desde Australia a Canadá, atravesando Asia o África, se suceden tanto las oportunidades de negocio como los desafíos y reglamentaciones a respetar.
    En medio del revuelo por las caídas de los precios del crudo y de otras materias primas, las empresas multinacionales cada vez miran más hacia las economías emergentes; países que cuentan con una riqueza poco explotada de recursos naturales y nuevas oportunidades de negocio.

    Pero el aumento de las oportunidades globales se traduce en un incremento de los riesgos ya que abarcar muchos territorios obliga a seguir las novedades de las legislaciones locales de desarrollo, en las cuales los gobiernos incluyen criterios estrictos sobre el empleo de trabajadores locales, la formación que han de recibir y la inversión en infraestructura. Las consecuencias de no respetar estas leyes son potencialmente graves para empresas del sector extractivo –petróleo, gas y minería—que corren el riesgo de perder sus licencias de exploración y explotación si no son capaces de dar lo prometido.

    Los contenidos legales de desarrollo local son un paso adelante importante a la hora de crear un valor compartido a partir de los contratos. Pero nuestra creencia es que las industrias tienen que comenzar a pensar en ello ya a fin de seguir el paso marcado por las nuevas reglas.
    Estas nuevas leyes incluyen el requisito para las empresas de contar con datos precisos sobre sus proveedores. Por ejemplo, el Acta B-BBEE (de Empoderamiento de amplio espectro de la economía negra, por sus siglas en inglés) de Sudáfrica incluye la obligación de informar sobre el número de PyMEs insertas en la cadena de abastecimiento que son propiedad de personas negras y de mujeres. En consecuencia, las compañías multinacionales necesitan tener una foto precisa de su base de suministros; con información sobre la diversidad de sus proveedores así como la información detallada habitual sobre las empresas y también medidores de cumplimiento y desempeño.
    Aun así, muchas empresas globales siguen teniendo un vació de información sobre sus proveedores.

    En un reciente estudio de mercado realizado por el IFF, el 45 por ciento de los operadores de minas, plantas extractoras de gas y petróleo admitían que no se fiaban de la precisión de los datos que tenían sobre sus proveedores. Además, las empresas multinacionales se enfrentan a un desafío adicional, porque los programas de gestión de proveedores centralizados no tienen la flexibilidad necesaria para adaptarse a la plétora de leyes, legislaciones e idiomas regionales.

    Las empresas más adelantadas están trabajando en la implantación de un programa de tres fases para afrontar los desafíos de las leyes de desarrollo local. En primer lugar, están introduciendo un cuestionario estandarizado de pre-calificación en el que se detallan los estándares claves que son un requisito para cualquier proveedor, sin importar el lugar del mundo en que se encuentren.

    En segundo lugar, están empleando sistemas más flexibles y de una configuración más adecuada que puedan captar las singularidades específicas de la región; por ejemplo, el número de PyMEs cuyos propietarios son mujeres o personas negras.
    Por último, están dejando de lado cualquier tipo de “competición” en el ámbito de recabar información obligatoria sobre proveedores.

    Estamos viendo como diversas empresas de éxito están trabajando juntas en grupos de colaboración; obteniendo la información no comercial necesaria para las precalificaciones de los proveedores en todos los ámbitos geográficos. Esto les permite acceder rápidamente a una cesta de proveedores creíbles y con reputación, al tiempo que cumplen con las obligaciones locales; sin importar el área en la que operan.
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  • La conectividad sin fricción revolucionará la eficiencia de las cadenas de abastecimiento
    Datos, datos... El siglo XXI ha venido acompañado de la expansión exponencial del número de datos disponibles que permiten una gestión más eficiente de los procesos de abastecimiento. En el plano logístico, como en otras muchas áreas, todo el volumen de información importa muy mucho.
    En las redes de abastecimiento del mañana, el volumen creciente de datos hará necesario que existan mejoras equivalentes de las redes, procesos y del análisis en tiempo real, según se extrae del discurso ofrecido por Tom McLeod, pionero del software para medios de transporte.

    El fundador de McLeod Software habló –durante la conferencia de SMC3 Connections 2015, en San Diego—de que mientras la tecnología ya está instalada en el mundo para ofrecer transparencia a las cadenas de abastecimiento, mediante smartphones, tablets y otros dispositivos portátiles el volumen de datos generados puede llegar a saturar si no son procesados e interpretados.

    McLeod ha acuñado el término “conectividad sin fricción” para describir el estándar de comunicación necesario para alcanzar la plena visibilidad de las cadenas de abastecimiento. Para que esto ocurra, las empresas han de asumir un acercamiento proactivo hacia la provisión de información, pasando a información ya elaborada en lugar de ofrecer los datos en bruto, aseguró McLeod. Quiso también hacer hincapié en la necesidad de arquitecturas de comunicación conectables y en la creación de “flujos de trabajo sin fronteras” para que la información correcta llegue a la persona justa en el momento oportuno.

    “Hay una enorme cantidad de información que va a aparecer hoy en internet sobre los vehículos y sobre en qué lugar se encuentran los camiones, en qué punto exacto está el envío, en qué sitios hay tráfico”, dijo McLeod. “El internet de las cosas hará que el departamento de mantenimiento sea consciente de la llegada de un camión que necesita ser reparado. Ayudará a los cargadores a planificar los transportes internos y la carga de camiones. Solo con saber dónde están los vehículos y dónde el envío aumentará la eficiencia de todo el sistema. Estamos en la punta de lanza de este desarrollo.
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  • Cree valor mediante una transformación que ponga a sus compañeros en el centro de la misma
    Steen Karstensen, Jefe de Compras de A.P. Moller Maersk, nos invita a asumir las nuevas responsabilidades de Compras.
    Procurement Leaders me ha pedido que comparta mis ideas respecto a la manera en que Compras puede reinventarse y poner al cliente en el centro. Me he tomado la libertad de cambiar ese título. Creo que la palabra “cliente” no está bien puesta si se usa para describir a un socio o compañero. En mi diccionario, un cliente es un socio comercial externo.

    Durante años, las funciones de compras han luchado por obtener un asiento en la mesa de juntas. Ahora que por fin lo hemos conseguido, necesitamos una idea clara sobre cómo nos vemos a nosotros mismos y nuestras relaciones dentro de las empresas en las que trabajamos. No vayamos por delante de nosotros mismo, somos de forma evidente una función de apoyo y nuestra tarea es ayudar al negocio a tener éxito. Esto, sin embargo, no significa que debamos tratar a nuestros compañeros como a clientes, sino, más bien, como a colegas.

    Si contamos con gente fiable y competente en nuestras organizaciones, podemos actuar por derecho propio con proposiciones que creen un valor genuino. Trabajamos con el negocio, dentro del negocio; pero, ¡no para el negocio! No hay duda de que es un ejercicio de equilibrismo el asegurarse de estar cerca de todas las actividades empresariales de relevancia y que, al mismo tiempo, debemos mantener una cierta distancia que nos permita mantener el papel de “Pepito grillo” comercial.

    No obstante, nuestra tarea no solo es aportar valor comercial y dirigir la agenda de costes sino también, y esto es igualmente importante, conectar con los compañeros de las áreas técnicas y operativas así como con la comunidad de proveedores para generar un valor adicional. Es en este papel de “integrador” o “conector” en el que realmente podemos marcar la diferencia. Piensen en la innovación mediante la activación de proveedores o en la digitalización de las Compras a través del Big Data y el Internet de las cosas, por ejemplo, escenarios en los que podemos acercar a los colegas y a los proveedores para, juntos, alcanzar mayores cotas de innovación e incrementar el valor.

    Esta reinvención no está sucediendo y no ocurrirá a través de mandatos. Solo mediante las competencias de nuestra plantilla y la cercanía al negocio conseguiremos la confianza suficiente para desempeñar este papel integrador.

    ¿Cómo conseguimos, pues, esa proximidad al negocio al tiempo que mantenemos nuestra independencia? No solo podemos fiarnos de los sondeos de satisfacción que pueden darnos una fotografía estática de momentos específicos. Hay que centrarse en iniciativas que generen valor y nuestro equipo ha identificado seis áreas:

    1. Alinearse con los equipos de liderazgo de negocio.
    Los jefes de Compras están cerca de los equipos de gestión de unidades. Necesitamos un sitio en la mesa de decisiones para poner encima una forma de pensar comercial y una agenda de liderazgo en costes.¬¬

    2. Líneas funcionales de comunicación
    Vivimos y respiramos con una “forma de pensar de matriz” en nuestros modelos operativos. Nuestra gente reporta a la organización de Compras, pero uniendo las líneas de puntos con la organización del Jefe de Operaciones, construyendo así confianza y un alineamiento a través de toda la empresa.

    3. Alineamiento con las estrategias de negocios
    Tenemos que tener una estrategia complementaria más que una independiente. Hay que equilibrar los cambios a corto plazo que se producen en el entorno empresarial con nuestro deseo de desarrollar nuestros objetivos estratégicos dentro de la profesión. Nuestro proceso estratégico debe empezar siempre con una revisión en pro del alineamiento y acabar con la revisión del Director General.

    4. Hacer negocios en diversos emplazamientos
    Trabajamos con un “esquema 2-2-1”. Lo ideal es que nuestro personal pase dos días a la semana con los proveedores, dos con nuestros colegas de la empresa y uno en la oficina de compras. Es clave que consigamos un fuerte sentimiento de pertenencia a la comunidad de compras a fin de potenciar el desarrollo personal y las buenas prácticas.

    5. Compartir las tablas de objetivos e indicadores
    Compartimos las tablas de indicadores y objetivos con el resto del negocio para conseguir un enfoque único. Un elemento clave es conseguir la aprobación del negocio para la consecución de nuestros beneficios

    6. Alinear el esquema de objetivos e incentivos con los del negocios
    Compartimos los altibajos. En nuestro programa de incentivos, todo el personal de compras que trabaja fundamentalmente para una unidad de negocio es valorado en función de las unidades a las que están adscritos.
    Las oportunidades para dar el paso y acelerar el impacto de compras están delante de nosotros. Sin embargo, tenemos que buscar nuevas formas de conseguir que esto ocurra.
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  • Tres formas de comunicar a los gestores el valor de la gestión de la cadena de abastecimiento
    Vishal Patel, jefe de marketing en Tradeshift, nos da varias pautas para mejorar la comunicación de las cadenas de abastecimiento.
    Las cadenas de abastecimiento sirven para crear y distribuir productos a los consumidores, siendo esta la forma en que contribuyen a la cuenta de resultados. Pero en el pasado, su complejidad ha hecho que los ejecutivos desdeñen o no entiendan las contribuciones de este campo.

    Sin embargo, en nuestros días, las nuevas soluciones para cadenas de abastecimiento permiten que sus beneficios sean mucho más tangibles. Así, los profesionales que trabajan en ellas están consiguiendo cada vez más peso en la toma de decisiones corporativas así como en las tablas de ingresos.

    Ahora que la junta directiva tiene los oídos abiertos, el desafío es comunicar los éxitos de la cadena de abastecimiento de un modo en que los ejecutivos, accionistas y directivos puedan apreciar. Para facilitar que los profesionales de aprovisionamiento puedan sacar el máximo partido a su estatus creciente hay tres consejos que pueden ser rápidamente puestos en práctica.

    1. Lidere en la proposición de valor. Se juzga a los ejecutivos en función del retorno de capital que generan y de los incrementos de valor para los accionistas. Es clave alinear estos amplios objetivos con los resultados diarios de un profesional de abastecimiento. Debe explicar que lo que genera valor en la cadena de abastecimiento es el ciclo de conversión del efectivo. Esto mide la velocidad con la que su empresa convierte las inversiones en materias primas en ingresos generados por la venta final de productos.
    El objetivo de cualquier profesional de la cadena de abastecimiento es mantener este ciclo tan corto como sea posible. Al utilizar estrategias como la de la manufactura justo a tiempo se minimiza el tiempo precioso en que los activos de la compañía se quedan anclados en forma de materiales antes de convertirse en ingresos. De forma parecida, los descuentos dinámicos pueden ser una solución que incentive a los clientes a pagar pronto y así reducir los tiempos medios en que una deuda está pendiente de pago.

    Por último, la reducción del periodo de conversión de inventarios –el tiempo que transcurre entre que los materiales son comprados y vendidos—es también clave para aupar el flujo de caja de una empresa. El resultado de estas tres estrategias se traduce en algo que cualquiera en una mesa de juntas entiende: unos beneficios mayores y más rápidos.

    2. Las estadísticas de ventas no son solo para los departamentos de márketing y ventas. La estrategia para la cadena de abastecimiento puede tener un impacto profundo en las ventas; y esto es algo que se puede publicitar. Los datos de ventas son unos indicadores excelentes para cuantificar los éxitos de la cadena de abastecimiento e ilustrar lo que la gestión de la misma puede hacer por la organización.
    Por ejemplo, la construcción de redes de proveedores rápidas y ágiles puede ayudar a su empresa a responder mejor a las necesidades de sus clientes mediante la mejora en la disponibilidad de la empresa. Demuestre con las estadísticas de ventas como una mayor disponibilidad implica unas ventas crecientes.

    3. Enfatice los aspectos más visibles del ahorro de costes. Los jefes de las cadenas de abastecimiento tienen influencia en el 60-70 por ciento de los gastos de toda la organización, influyen también sobre todo el inventario y en la mayor parte de las áreas de servicio al cliente. Por ejemplo, puede argumentar en base a los esfuerzos que haya hecho para subcontratar, actualizar o racionalizar la tecnología y en la colaboración con proveedores.

    La gestión de cadenas de abastecimiento no ha estado en boga desde que Henry Ford compró sus propias minas y acerías para mantener sus líneas de producción activas sin descanso, así que no pierda su sitio en el tablero. El tiempo está demostrando como el aprovisionamiento global y el uso de las ventajas comparativas es más eficiente que el modelo de Ford, pero sigue existiendo la necesidad de mantener una gestión de la cadena de abastecimiento de alto nivel. Ahora la clave para usted es ser capaz de comunicar el valor añadido que tiene.
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