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  • Afrontar los costes ocultos para generar mayores ahorros
    Anna Williams, directora de Compras y de la cadena de abastecimiento en Bellrock, nos cuenta un caso de éxito en el que se logró generar un mayor valor en la cadena de abastecimiento mediante la implantación de sistemas automatizados de facturación.
    Con la economía estancada todo el mundo se mueve hacia la mejora de eficiencias. La subcontratación de actividades periféricas es una estrategia que cada vez se usa más.

    Esto implica que la gestión de las cadenas de abastecimiento de algunas organizaciones puede convertirse en algo más que en la compra de bienes y servicios para la empresa. Cada vez implica más la gestión de proveedores en nombre de los clientes. Conseguir precios más competitivos puede llevar a un punto en el que negociar mejores acuerdos sin pensar en dónde hacer recortes lleve a comprometer la calidad.

    Detectar los costes ocultos dentro de nuestras organizaciones en actividades como los departamentos de precios, facturación o comunicación puede ser una buena forma de empezar. Se estima, por ejemplo, que una factura que se rechaza por inconsistencias respecto al precio presupuestado puede tardar hasta 74 días en ser procesada (desde su recepción hasta la aprobación) ya que surgen cuestiones complejas y múltiples con las que han de lidiar tanto el proveedor como la función de gestión de la cadena de aprovisionamiento.

    Implantar tecnología en el corazón de la automatización de estos procesos es la clave para desenmascarar estas actividades que empeñan recursos de forma intensiva. Teniendo en mente el hecho de que las empresas más pequeñas cuentan con recursos más limitados, menos experiencia en procesos de amplia escala y a menudo emplean tecnología poco sofisticada; el desafío de liderar y movilizar el cambio puede ser difícil.

    Por ejemplo, la automatización de la verificación de facturas de proveedores por trabajos realizados parece sencilla. Sin embargo, obliga a que se cree un modelo de costes virtuales pre-acordados de acuerdo al tiempo, la asistencia, productos y materiales requeridos para el trabajo de tal manera que el software pueda calcular los costes. Esto a su vez fuerza al proveedor a crear una base de datos de costes por mano de obra y materiales sin que sean aplicables a un trabajo en especial.

    Con todo, un sistema tal sería más eficiente para los proveedores. El Grupo Rainham, que ofrece servicios de refrigeración y aire acondicionado a más 110 localizaciones de diversos clientes, ha estado trabajando mano a mano con Bellrock durante más de 8 años. Estiman el ahorro en un tramitador de facturas al año, equivalente a 20.000 libras esterlinas por año, más unas 2.500 libras anuales en mensajería y material impreso.

    La implantación exitosa requiere de un programa de comunicación que se apoye en un entendimiento real de los posibles obstáculos al cambio. Estudios de caso como el del Grupo Rainham demuestran los beneficios del sistema y los ahorros también para los proveedores.

    Se creó también un micro-site para guiar a los proveedores a lo largo del proceso. Este recurso contenía una serie de guías y de programas online que explicaban los aspectos técnicos y los procesos del sistema lo que, por supuesto, destacaba los beneficios del uso de este sistema.

    Mirando hacia atrás, vemos como un cambio robusto en el proceso de gestión ha sido el motor de la migración de muchos proveedores a un sistema más eficiente. No es esto lo que nosotros vemos como una competencia fundamental de la cadena de abastecimiento, pero si queremos generar más valor tendremos que empezar a hacer las cosas de una forma diferente.

    La naturaleza de la función de Compras es trabajar con distintos negocios y por ello hemos de aprender cómo podemos liderar este cambio y generar valor tanto para nuestros proveedores como para nuestros accionistas y clientes.
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  • AENOR certificará cables dentro del Reglamento de Productos de la Construcción
    Se convierte en organismo notificado para cables de energía, control y comunicación. Los cables afectados por este Reglamento deberán haber realizado las evaluaciones obligadas para su clasificación antes del 1 de julio de 2017.
    AENOR, la entidad de certificación de referencia en España, ha sido autorizada por el Ministerio de Industria, Energía y Turismo como organismo notificado para certificar el Marcado CE en cables de energía, control y comunicación dentro del Reglamento (UE) nº 305/2011 de Productos de Construcción (CPR).

    Con esta notificación, obtenida tras el proceso de acreditación de su competencia técnica, AENOR amplía el alcance de los servicios de evaluación de la conformidad ya prestados en el campo de los cables eléctricos, en el que presenta una amplia experiencia tanto en la certificación nacional con Marca N como internacional con marca HAR.

    El objetivo del Reglamento es definir las condiciones para comercializar los productos de construcción estableciendo reglas armonizadas sobre cómo expresar las prestaciones de estos productos en relación con sus características esenciales, y al mismo tiempo dando las instrucciones sobre cómo fijar el marcado CE en esos productos.

    Así, dicho reglamento establece los requisitos de reacción al fuego de los cables para clasificarlos en función de sus características de generación de calor, propagación de fuego y emisión de humo y gases.

    El campo en el que se ha autorizado a AENOR es el de "cables para el suministro de electricidad y comunicaciones para su instalación en edificios u otras obras de construcción", en el que se fijan requisitos que permiten clasificar sus características de Reacción al Fuego (desde la Clase Aca a la Fca).

    Los cables afectados por este reglamento deberán haber realizado las evaluaciones obligadas para su clasificación antes del 1 de julio de 2017; cabe destacar que el sistema fijado para la evaluación de la conformidad varía en función de la clasificación del producto.

    La actuación de AENOR en el ámbito de este Reglamento se produce en la aprobación inicial de los cables tras la realización de los correspondientes ensayos y visitas de inspección al lugar de producción, y en el seguimiento continuo de su conformidad, con la repetición periódica de estas actividades.
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  • Hable la lengua del negocio e involucre a los actores decisivos
    Lindsey Clark, de Procurement Leaders, aborda en este artículo las tensiones que se producen con el desembarco de Compras en áreas de gasto que quedaban hasta hace poco fuera de su negociado. Compras debe dar el paso de usar el lenguaje que emplean el resto de funciones del negocio para evitar recelos y ganar apoyos.
    Tras invertir mucho tiempo, esfuerzo y recursos en entender el abastecimiento, las licitaciones y la negociación resulta que todo esto era la parte fácil de Compras. Un aspecto más difícil de la función, involucrar a los actores relevantes tanto dentro como fuera del negocio, suele recibir menos atención de la que merece. El problema, pues, es que Compras corre el riesgo de desaprovechar la oportunidad de atraer más gasto a su jurisdicción, de conseguir mayor visibilidad sobre el gasto y, sobre todo, de asegurarse de que el negocio consigue exactamente lo que necesita.

    John Walker, Director global de inversiones, cadena de abastecimiento y manufactura del grupo Mondelez International, asegura que Compras encuentra difícil atraer a los tomadores de decisiones porque se halla en una progresión profesional apartada de las funciones fundamentales de la empresa. “La gente de Compras tiende a hablar un lenguaje distinto” afirma Walker.

    Una de las consecuencias es que los actores decisorios pueden desconocer lo que Compras tiene que ofrecer más allá de los ahorros de costes. “Muy pocos directivos han pasado por Compras y por ello no comprenden del todo el valor que genera. Parte del trabajo es escuchar sus preocupaciones y vender las ventajas que se pueden ofrecer,” dice Walker. “Entre ellas se pueden citar la mejora de calidad, tiempos de entrega más reducidos o ciclos de producción mejores; no todo son ahorros de coste.”

    Estrategias de atracción

    Estudios recientes de Oxford Economics realizados para Ariba y SAP muestran que más de dos tercios de los ejecutivos y empleados de Compras aseguran que la función “se está volviendo cada vez más colaborativa con otras áreas del negocio”.

    Sin embargo, mientras muchas empresas reconocen la importancia de involucrar a los tomadores de decisiones en los procesos de Compras no cuentan con una estrategia acorde a este fin. Por ello se hace necesaria una estrategia mediante la cual Compras empiece o mejore la gestión de relaciones múltiples, complejas y diversas.

    Según Nigel Scorey, Director General de la consultora Procure4, las razones por las que las organizaciones de Compras no consiguen atraer a las unidades de negocio son dos. Se asocia a la función con un limitado número de categorías que se encuentran en la parte nuclear del negocio. El la manufactura de productos alimentarios, por ejemplo, podrían ser las materias primas. Si bien los compradores pueden pensar que es posible aplicar los mismos métodos y habilidades a otras áreas de gasto, como los sistemas informáticos, en realidad existen diferencias importantes y sutiles.

    “Desafortunadamente, cuando se invita a los profesionales de Compras a entrar en áreas nuevas, piensan que al ser expertos en un área de gasto pueden aplicar sus conocimientos a la compra de espacios en medios de comunicación, material de oficina o construcción,” asegura Scorey. “Pero ya hay un actor encargado de comprar esas categorías y que ha asumido esa responsabilidad durante diez años. Es humano que digan: ‘¿Quién eres? Tú compras materias primas, no entiendes el mercado de los medios de comunicación y de la publicidad. Nosotros llevamos haciéndolo desde hace años’. A menudo Compras trata de aplicar su conocimiento funcional en áreas en las que no tiene experiencia y esto desata tensiones”.

    En la otra cara del problema que plantea el desconocimiento de Compras de otras áreas de gasto está el tema de los actores que no estaban involucrados y que solo conocen la función por el núcleo de su área de especialización. No pueden reconocer que Compras cuenta con experiencia en su área y tendrán dudas del valor que Compras puede generar, incluso con la carencia de partida de un conocimiento específico del sector.
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  • ¿Por qué dejé de seguir la tradición y abracé la Gestión de Relaciones con Proveedores? (I)
    Julian Hackett, jefe de Compras para Reino Unido e Irlanda en Emerson Process Management, cuenta en primer persona el cambio vivido en su de su departamento de Compras al adoptar la gestión de relaciones con proveedores, con el fin de extraer el máximo valor a la relación. Lo vemos en este interesante artículo.
    Desde que empecé en Compras (hace tanto que no quiero ni acordarme) siempre he seguido el patrón de mantener a los proveedores al alcance de la mano, dar cuanta menos información al solicitar presupuestos y establecer plazos de respuesta muy cortos para la información solicitada a la hora de tomar las decisiones de compra.

    Una vez tomada la decisión ni siquiera contestábamos a los proveedores que no habían conseguido el contrato. Solo les decíamos algo si al cabo de dos o tres meses nos llamaban para ver si habíamos tomado una decisión dado que tenían que meter esa información en sus sistemas de presupuestos para clientes. ¿Les resulta familiar todo esto?

    Esta forma de trabajar no beneficiaba a nadie y creo que la manera de seguir adelante es mediante la gestión de relaciones con proveedores. Es esencial que nos centremos más en las cadenas de abastecimiento de cualquier negocio si pretendemos mejorar la relación con nuestros proveedores para extraer el mejor valor, calidad y servicio de cada uno de ellos.
    En principio nos plateamos el enfoque del aprovisionamiento estratégico para ver qué disciplinas de abastecimiento encajaban con nuestros modelos de negocio.

    Muchas empresas se están lanzando a la gestión por categorías, lo que les permite mantener la atención necesaria sobre determinados grupos de productos. Sin embargo, nosotros queremos garantizar que la relación con nuestros proveedores sea sana y honesta; con mucha comunicación.

    Es importante llegar a conocer las capacidades y procesos de producción de los proveedores. A partir de ahí se puede elaborar una estrategia de aprovisionamiento que anime la colaboración lo que puede ayudar a crear una estructura de suministro más esbelta y desarrollada.

    Crear una estructura de cadena de abastecimiento con proveedores acreditados vinculados por acuerdos de nivel de servicio ayudará a cualquier empresa que licite un contrato y que necesite respuestas adecuadas. Trabajar mediante asociaciones y con un buen conocimiento de la base de aprovisionamiento y de las empresas con las que se trabaja ayudará a reducir los tiempos y esfuerzos necesarios para lanzar invitaciones a un proceso de licitación.

    Emplear a tres o cuatro proveedores acreditados, unidos a su empresa con acuerdos marco, evitará muchos sufrimientos a la hora de negociar un precio aceptable antes de que venza el plazo para que su empresa dé respuesta a su propio cliente.

    Sesiones informativas con los vendedores que no han obtenido el contrato son también de mucha importancia ya que es su oportunidad de ayudar a los derrotados del proceso a darse cuenta de en qué fallaron y le servirá para animarles a enviar respuestas más competitivas en futuras ocasiones. Si seguimos ignorando a los proveedores tras varias ofertas sin éxito su interés se consumirá y morirá. Para mantener una cadena de abastecimiento saludables es igual de importante gestionar a los proveedores exitosos y a los que no se lleven el contrato.
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  • Visión de negocio: clave para ser líder en abastecimiento estratégico
    Jim Barnes dice que se ha de pasar del trabajo táctico a ser un líder estratégico. Lo vemos en este artículo.
    Hay una tendencia de negocios de gran alcance que está requiriendo que cada vez más profesionales de las Compras pasen del trabajo táctico al liderazgo estratégico. Como resultado, las empresas exigen a su personal de compras el dominio de una amplia gama de habilidades a todos los niveles.

    Esto se debe en gran parte al porcentaje cada vez mayor de gastos fuera de la empresa, algo que afecta a la cadena de abastecimiento o suministro (datos que llegan hasta el 70% y el 80% en algunos casos.)

    Desde la construcción de relaciones con los proveedores a los grupos de interés internos, pasando por la recopilación de inteligencia de negocios y la toma de mejores decisiones; los profesionales de las compras están cada vez más involucrados en el pensamiento y las acciones que determinan el éxito de su empresa.

    Todo ello forma parte de una poderosa tendencia cada vez más asentada de pasar de la táctica a la más pura estrategia en la gestión de la oferta. Las empresas exigen a sus trabajadores claras habilidades de visión para los negocios a todos los niveles.

    Los actuales profesionales del abastecimiento en las empresas deben ser totalmente competentes en todas las habilidades y sectores de negocio necesarios para impulsar los resultados de la empresa.

    Y estas son algunas de las habilidades más necesarias a la hora de construir esa mentalidad de negocio:

    1. Construir relaciones

    2. Business Intelligence (la habilidad para transformar los datos en información, y la información en conocimiento, de forma que se pueda optimizar el proceso de toma de decisiones en los negocios.)

    3. Transformación o cambio en la gestión

    4. Buena comunicación

    5. Toma de Decisiones

    6. Liderazgo

    7. Desarrollo y práctica para las personas/trabajadores de la empresa

    8. Resultados enfocados

    9. Stakeholder Engagement - Grupos de interés

    10. Desarrollo de la estrategia

    Por ejemplo, mi equipo trabaja habitualmente con las principales empresas multinacionales para dar formación específica en algunas de estas áreas que acabo de nombrar. Lo hacemos como parte del aprendizaje y desarrollo.

    Una buena visión para los negocios también se ocupa de la síntesis de datos para una mejor toma de decisiones. En particular, nuestros clientes en las industrias de alta tecnología, farmacéutica y de servicios públicos nos piden aprender ciertas habilidades para el análisis de datos, la resolución de problemas y la acción urbanística. No es suficiente con aceptar instrucciones de un sistema ERP, rellenar una solicitud y emitir una orden de compra. Se espera que los profesionales de la gestión de abastecimiento investiguen y entiendan sus gastos, analicen las finanzas de los proveedores clave y hagan sus propias reflexiones para aplicarlas.

    Por último, la formación en visión para los negocios es obligatoria para la actual generación. Retener a los Millennials a menudo requiere darles un gran compromiso y satisfacción en el trabajo. Esta nueva generación espera ser un líder estratégico en su empresa, no sólo un jugador táctico. La formación de visión para los negocios no sólo tiene sentido para la alta dirección, sino también para reclutar y retener personal.
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  • 5 tendencias de mercado relacionadas con Compras
    Miguel Portillo, Director Ejecutivo de Page Group, habló en la última Convención de CPOnet. Dejamos sus interesantes reflexiones.
    Un análisis, realizado en Octubre de 2015, de cómo el tiempo ha cambiado este departamento y a las personas que en él trabajan, además de reflexionar sobre todo lo que está por venir. Asegura que hemos pasado de hace 20 años en el que el director de compras era un gestor de pedidos hasta llegar al Supplier Relationship Management, una figura de alto valor añadido que incide en la estrategia y que está preparada para integrar dentro de su propuesta de valor a los proveedores.

    Portillo hizo gran hincapié en la Dirección de Compras: cómo ha evolucionado en los últimos años, qué tendencias se observan hoy en el mercado y una comparativa salarial de España con respecto a otros mercados que nos rodean.

    Hemos pasado de hace 10, 15, 20 años en el que el director de compras era un gestor de pedidos, posteriormente un experto en ahorrar, últimamente especialistas en categoría de producto o de servicio y por último en algunas empresas se ha evolucionado hasta llegar al Supplier Relationship Management, una figura de alto valor añadido que incide en la estrategia y que está preparada para integrar dentro de su propuesta de valor a los proveedores. El mejor ejemplo de ello sería la empresa Mercadona

    Y es que la competitividad atroz hace que las compañías tengan que ser cada vez más eficientes en costes, en procesos y sobre todo en avances tecnológicos que nos permitan evolucionar. Sobre todo a la Dirección de Compras.

    Además desde Michael Page han evaluado 5 tendencias de mercado relacionadas con Compras:

    1. Posición afectada por la globalización que se enfrenta a un mercado único. Se compra y se vende en cualquier parte del mundo, algo que ha cambiado el perfil de las personas que se contratan. Ahora buscamos uno más internacional (no solo que hable idiomas) si no que tenga experiencia viviendo en esos países para saber cómo compran, cómo venden… Es decir, cómo trabajan en China, en Estados Unidos, etc.

    2. Posición que ha escalado en el organigrama. Antes era una posición por debajo del Director de Operaciones y ahora está en muchas empresas en el Comité de Dirección. El director de compras una persona que tiene voz y voto, con mucha influencia en las organizaciones interdepartamentales.

    3. Se ha incrementado la exigencia al puesto y ha habido un relevo generacional. Cuando nos enfrentamos a la selección de compras nuestros clientes son muchos más exigentes, nos exigen habilidades directivas. No tanto “qué comprar” sino “cómo comprar”. Es necesaria una persona que tenga una visión integral de la cadena de abastecimiento. Que sea capaz de prever riesgos, tendencias…

    4. Se ha profesionalizado mucho más la función y ha aumentado la movilidad interna. Vemos compañías donde cruzan a la gente para que puedan aprender de todo en el caso de que haya una baja en la empresa.

    5. Al Director de Compras se le pide cierta responsabilidad en compras corporativas. Es importante elegir los proveedores con criterio para que no dañen la imagen de la compañía, es decir, contar con empresas éticas que no afecten a la reputación.

    6. Se ha optimizado mucho este departamento. Las compras influyen en departamentos de Marketing, de I+D, comerciales… “Las compras son el arranque de lo que luego pasará”, sentencia Portillo.

    7. Ahora se produce una negociación más compleja: de pasar a negociar simplemente el precio, a negociar el coste de mantenimiento, el coste de reposición, el coste de financiación, el coste de reemplazo, la disponibilidad, la integración, la flexibilidad, las coberturas… Acuerdos que son más largos en la ejecución pero más beneficiosos para ambas partes.

    8. España comparada con otros mercados (sin ningún tipo de sesgo sectorial) es de los países que peor paga. En fijos, variables y beneficios nos situamos a la cola.
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  • Las 6 preocupaciones que les quitan el sueño a los Directores de Compras
    La disponibilidad de recursos y la escasez de talento son dos puntos clave.
    Estos son los principales problemas que mantienen a los profesionales de Compras “sin pegar ojo” según un estudio realizado por APICS y la Universidad del Estado de Michigan (MSU) y resumido por Andrew Allen.

    Para el informe se pidió a los ejecutivos de cadenas de suministro de 50 empresas distintas que evaluasen las nuevas oportunidades que han encontrado últimamente, pero también aquellas preocupaciones que les quitan el sueño. Bien, en cuanto a esto último se encontraron 6 preocupaciones principales:

    • Capacidad y disponibilidad de recursos.

    Esto incluye la sustitución de equipos antiguos por otros de última generación, evitando en lo posible la externalización. Una de las empresas que experimentan un fuerte crecimiento habló de un plan para hacer "externalización selectiva" de forma temporal hasta que los nuevos equipos comiencen a funcionar.

    • Falta de talento.

    Muchas empresas estaban preocupadas por la contratación para puestos de trabajo dentro de la cadena de suministro dada la intensa competencia. La retención es una preocupación debido a los hábitos de “trabajo de salto” de los Millennials, a los que les gusta ir cambiando de empresa cada cierto tiempo. Un entrevistado se lamentaba porque no pudo encontrar un ingeniero industrial "que se precie", es decir, que tuviese una forma de pensar estratégicamente.

    • Complejidad.

    Muchos de los productos de las empresas son cada vez más complejos y la cantidad de unidades de mantenimiento del stock (SKU) está explotando. Debido a esos nuevos productos, las empresas no suelen tener experiencia con los proveedores o el beneficio de que el apalancamiento que el crecimiento en los productos existentes presentes. Otro participante expresó que la complejidad conduce a "una tonelada de costes" dañando así los objetivos de costes del producto.

    • Amenazas y desafíos.

    Estos riesgos incluyen en la cadena de suministro desde desastres naturales a proveedores con problema, pasando por la planificación de la continuidad. Los encuestados se mostraron preocupados por cómo decidir cuándo invertir en la capacidad de recuperación, y uno de los encuestados se refiere a los nuevos mercados como "el desafío de la constante evolución" con respecto a la escalabilidad. El daño a su reputación causado por el riesgo de la cadena de suministro era también una preocupación significativa.

    • Cumplimiento.

    Estos problemas incluyen la regulación de productos, los controles de comercio, que las regulaciones cambian continuamente, así como los constantes cambios de regulación relacionados con el cumplimiento o el antidumping. Una serie de factores que consideraban “añaden una gran complejidad a la cadena de suministro".

    • Los temas del costo y de compra.

    Si bien las presiones de los precios podrían afectar a cualquier tipo de industria, la salud y empresas farmacéuticas se catalogaron como las principales industrias afectadas.
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